TG maakt zorgonderneming (Opella) gereed voor de toekomst!

De afhankelijkheid van externe financiering (banken) neemt in de zorgmarkt, door wijzigingen in de financieringsstelsels, snel toe en mede op grond daarvan is een positieve exploitatie en een gezonde balans belangrijk.

Opella is een dynamische zorgonderneming op het gebied van zorg, wonen en welzijn. De strategie van Opella is er op gericht om de komende jaren in het eigen werkgebied te groeien. Op 10 plaatsen bouwt Opella veel nieuw met een omvang van 100-150 miljoen. Belangrijk element bij deze ontwikkeling is dat Opella voorbereid is op de toekomst waarbij groei, ondernemerschap, sturing en control in een goede balans zijn en blijven.

Doorlichting financiële afdelingen
Voer gericht op de toekomst een doorlichting uit naar de financiële functie c.q. Economisch Administratieve Dienst (EAD). Het resultaat van de doorlichting is een rapportage met daarin tevens opgenomen een stappenplan voor de toekomst.

Vervolgens is een financieel manager ad interim aangesteld die naast de aansturing van de financiële afdelingen de vervolgstappen heeft ingevoerd en de beoogde veranderingen van de financiële functie concreet heeft vormgegeven. De kerndoelstellingen van de opdracht waren:

• het zorgdragen voor de jaarrekening en (het verbeteren van) de managementrapportage
• het implementeren van de verbetering van de financiële functie
• het ondersteunen van het ERP-traject
• het initiëren en ondersteunen van veranderkundige aspecten op het gebied van verantwoordingsmanagement.

Onze aanpak
De doorlichting is aangepakt door een beeld te schetsen van de zorgorganisatie van de toekomst en deze te vertalen naar de betekenis voor de financiële functie van de toekomst binnen Opella. Vervolgens is de huidige situatie in kaart gebracht. Op basis hiervan is een stappenplan gemaakt. De aanpak van de financieel manager ad interim sloot aan op de uitkomsten van de doorlichting en is verder geconcretiseerd in een gefaseerd plan van aanpak.

Tegelijkertijd werden going concern zaken opgepakt zoals de afronding van de jaarrekening, het maken van een businessplan voor de financieringsaanvraag ten behoeve van de nieuwbouw en verbetering van de managementrapportages. Vervolgens is samen met de medewerkers van de financiële afdeling maar ook met de Raad van Bestuur en directeuren gewerkt aan de vertaling van de besturingsfilosofie en de daarbij behorende verantwoordelijkheden.

Resultaten

• adequaat peoplemanagement en interne coaching heeft geleid tot werknemers die sterk gegroeid zijn in kennis en kunde, zelfstandigheid, verantwoording en vooral ook werkplezier. Deze verbeteringen hebben voor effectieve en efficiënte kwartaalrapportages gezorgd, maar ook voor onder andere een adequate implementatie van de nieuwe begrotingsmethodieken
• het afleggen van financiële verantwoording als financieel eindverantwoordelijke in het Directie Overleg, Raad van Toezicht, Centrale cliëntenraad en Ondernemingsraad. Als lid van het Directie Overleg is de inzet, in nauwe samenwerking met de Bestuurder, tevens gericht geweest op verandermanagement binnen de directie
• businessplanning gericht op het realiseren van financiering/leencapaciteit ten behoeve van de nieuwbouw. De benodigde financiering is in een korte periode gerealiseerd door optimale interne samenwerking
• initiëren van meerdere managersbijeenkomsten (als start van een management development traject voor zorgondernemers) gericht op onderwerpen als bedrijfsvoering, ZZP financiering (zorg zwaarte pakketten), HRM, administratieve organisatie en interne controle, management-informatie, financieel beleid, etc.
• implementatie van de nieuwe begrotingssystematiek 2010 gericht op opbouw van onderaf; per manager (kostenplaats verantwoordelijke) waarbij een aantal aspecten wezenlijk zijn:
• het verhaal bij de cijfers is net zo belangrijk als de cijfers (vertaling van jaarplannen in een begrotingstemplate (resultaat: ingevulde standaard templates inclusief toelichting)
• leren begroten samen met de businessunit controller
• leren sturen op resultaten (bruto winsten, bezetting, capaciteit, personeelskosten, etc.)
• rapporteren in 2010 naast de begroting per kostenplaats, gericht op de nieuwe vorm van organisatiebeheersing en opgestelde eisen aan managementinformatie 2010
• kostprijscalculaties gebaseerd op activity based costing die inzicht geven in overhead, productiviteit, brutomargebijdrage, e.d. Deze calculaties zijn richtinggevend voor strategische keuzes in een markt waarin bezuinigingen van de overheid een cruciale rol spelen

Vervolgens is voor de verankering van de resultaten een overdracht geweest aan een nieuw aangetrokken financieel manager waarvan gezien het belang de functie in 2010 is omgezet naar Directeur Financiën & Control.

Auteur(s):

Tags

Schrijf uw reactie op dit artikel