Kraak de zaak binnen je programma

Elk programma heeft er wel één. Een project dat maar niet van de grond komt. Bijna alle projecten binnen het programma zijn gestart en bevinden zich in één of andere fase, met de bijbehorende knelpunten. En zo hoort dat ook, want anders is er geen lol aan. Of de projecten staan wel op de rol om gestart te worden, maar nu even niet. Maar er zijn van die projecten, die komen maar niet uit de startblokken.

Irrationeel
Er kunnen verschillende redenen zijn waarom dat niet gebeurt. De stakeholders zijn het niet eens over de scope van het project, de benodigde middelen zijn niet beschikbaar, er is geen eenduidige probleemstelling of erger, het onderwerp ligt gewoonweg te gevoelig: kortom een dooie vis die stinkt en eigenlijk niemand wil hebben. Hoe dan ook, als programmamanager moet je aan de bak om de blokkades weg te nemen. Het rationele deel is vaak eenvoudig vast te stellen. Welk probleem dient hoe en wanneer opgelost te worden? De meeste programmamanagers zijn, net als projectmanagers, sterk in structureren en rationele oplossingen voor problemen. Dus daar zit het probleem niet. Een projectmanager kan meestal slecht tegen de onzekerheid die bij deze fase hoort. Nee, het irrationele deel doet een sterk beroep op het grenzenverleggende en –zoekende gedrag van de programmamanager. De grote dooie vis moet van tafel om de programmadoelstellingen halen. Kraak de zaak! Make it happen!

Geen initiatief
Zo had ik laatst een dooie vis op mijn programmaboardtafel. Groot en stinkend en we schrokken er allemaal van. Ik wist dat de besluitvorming, de scoping en inrichting van dit laatste grote project in het synergieprogramma een lastige klus zou worden. Lastiger dan alle voorgaande projecten van het programma. Het betreft hier een domein waar veel synergie valt te behalen. De organisaties zijn kortgeleden samengevoegd. De processen zijn op hoofdlijnen identiek en vergelijkbaar, maar zeker niet gelijk. De infrastructuur is totaal verschillend. Nieuw, massief, duur en complex versus oud, gefragmenteerd en aan het eind van de levenscyclus. Met verschillende werkwijzen, historisch bepaald en door de markt ingegeven. En dat willen de oorspronkelijke afdelingen ook graag zo houden. Dus niemand wilde een initiatief nemen om eigenaar van het project te worden.

Scope document
De aanpak die uiteindelijk heeft geleid tot een gemeenschappelijk gedragen oplossing die recht doet aan alle belangrijke eisen, omschrijf ik als een ‘meervoudig interventiemodel’. Allereerst heb ik een zogenoemd scopedocument geschreven. Het beschrijft de denkbeeldige kubus van de organisatie, processen en infrastructuur, waarbinnen de verandering dient plaats te vinden. Inclusief de relaties met lopende projecten en andere activiteiten, welke in en om de ‘kubus’ plaatsvinden. Feiten, voor iedereen herkenbare feiten. Hiermee start je de discussie en zorg je voor beweging.

Veel overleg
Daarnaast heb ik een leidende coalitie in de vorm van een expertteam gevormd. Het team bestaat uit experts op het gebied van de business, IT, kenners van de processen en projectmanagement. Breng ze bij elkaar en laat ze de allerbeste oplossing voor de groep bedenken. Niet teveel sturen, alleen randvoorwaarden meegeven. Sluit ze op, zorg goed voor ze en luister naar ze. Zij leveren namelijk de haalbare oplossing. En zonder dat ben je kansloos.

Overleg, veel overleg in wisselende samenstelling. Communiceren en uitleggen. Bilateraal, multilateraal, in wisselende samenstellingen. Desnoods ’s avonds met pizza’s en cola. Het vormt mijn beeld van politiek haalbare oplossingen. Wat hebben de beslissers nodig om tot een besluit te komen? En toets die beelden regelmatig met het expertteam.

Het helpt
At last, but not at least. Timing. De timing om alles bij elkaar te brengen. Timing is cruciaal. Niemand kan voorspellen wat het juiste moment is, maar je eigen intuïtie is belangrijk. Of gewoon zeggen dat je het na 6 maanden zat bent. Dat wil ook nog wel eens helpen… Beweging forceren, mensen en losse ideeën verbinden, loslaten, praten, luisteren, informeren en gevoel voor timing. Op naar de volgende kraak de zaak.

Auteur(s):

Marcel Vastwijk
"Eén ding staat vast: ik heb iets met het management van fundamentele veranderprogramma’s in de wereld van het internationaal georiënteerde bedrijfsleven. Het geeft mij plezier en voldoening om de verantwoordelijkheid voor dergelijke programma’s te dragen en ze samen met professionals tot een succes te maken. "

Tags bij dit artikel:

Gerelateerde Ideeën:

Schrijf uw reactie op dit artikel